Отели, санатории и СПА
Камелия
Реклама, 16+.
Рекламодатель: ООО «КОМОНВЕЛС ПАРТНЕРШИП», ИНН: 7705637585.
ERID 2SDnjdwxxSo
Особые проекты
Дворец князей Голицыных в Гаспре – ансамбль XIX века в стиле неоготики с элементами романтизма: двухэтажный дворец с домовой церковью на возвышенности Южного берега Крыма, окружённый реликтовым субтропическим парком площадью около 5 га. Дворец строился в 1831-1836 гг. – в период активного освоения ЮБК и в эпоху романтизма, благодаря чему получил второе имя «Романтическая Александрия». Здесь жил и работал Лев Толстой, в гости к нему приезжали и другие известные писатели: Чехов, Горький, Куприн и др. Ансамбль имеет статус объекта культурного наследия федерального значения, но пройдя путь сквозь века от семейной резиденции до детского пансионата в советское время, в последние годы здания и парк оставались без системного ухода, а сегодня требуют реставрации.
К нашей команде обратился новый собственник (долгосрочный арендатор) объекта, который поставил задачу определить будущее дворца. Нужно было предложить сценарии использования комплекса в обновлённом образе и детально проработать концепцию целевого варианта развития. Ключевое требование при разработке всех сценариев – обновлённый комплекс должен быть восстановлен с сохранением исторических планировок и деталей отделки интерьеров, что вытекает из статуса объекта – ОКН федерального значения.
Проект имел ряд ограничений, которые стали ключевыми предпосылками для формирования концепции. Здание дворца обладает скромными площадями: всего 750 кв. м полезной площади, из которых около 550 кв. м приходится на надземные этажи, а территория ландшафтного парка, исторически связанная с ансамблем, не входила в периметр проекта. Статус ОКН федерального значения исключает и расширение, и изменение планировок здания.
Более того, объект удален от береговой линии – прямого выхода к морю, привычного для курортной недвижимости ЮБК, у него нет, а непосредственное окружение формирует хаотичная жилая застройка от заброшенных частных домов до многоквартирных башен, современных ЖК, жители которых и являются основными пользователями прилегающего Голицынского парка. Наконец, важной предпроектной гипотезой и пожеланием заказчика стало формирование продукта, ориентированного на аудиторию сегмента люкс. Этот сегмент остается сложным для количественной оценки классическими рыночными инструментами: его ожидания, критерии выбора и потенциальный объем спроса требуют дополнительного качественного анализа. Одновременно выход в сегмент люкс существенно расширяет конкурентное поле: проект будет конкурировать не только с российскими, но и с международными курортами, между которыми целевая аудитория выбирает направление для отдыха.
В этих условиях главным активом становился сам дворец, его индивидуальный исторический облик, мемориальная история и парк, а концепция должна была превратить проектные вызовы в основу позиционирования и конкурентоспособный продукт.
Команда CMWP изучила паттерны потребления и запросы клиентов этого сегмента, а также объемно- пространственные, архитектурно-художественные и исторические характеристики дворца и прилегающих участков, пользовательские транзиты – как кабинетно, так и в ходе натурного осмотра. Мы проанализировали более 20 российских объектов-конкурентов и аналогов, плюс еще порядка 15 зарубежных, включая объекты международной ассоциации Relais & Châteaux, в которую входят гостиницы в исторических шато и поместьях, предлагающие сервис высокого и эксклюзивного уровней. Проведены глубинные интервью с владельцами похожих объектов как Крыма, так и других регионов РФ, работниками туриндустрии Крыма и экспертами сегмента люкс – от консьерж-сервисов до туристических компаний.
На этой основе разработано пять сценариев развития дворца – от бутик-отеля класса люкс с рестораном высокой кухни до дома приемов и площадки для проведения культурных мероприятий. Две приоритетные концепции детализированы до уровня функционального состава, планировочных решений дворца и территории, образа зон и рекомендуемого стиля отделки. Для компенсации ограниченной площади здания предложено расширить функциональное наполнение за счет внешних пространств: здесь размещены террасы ресторана и открытый бассейн с пляжной зоной отдыха. Дополнительно сформировано позиционирование обновленного объекта и проведен финансово-экономический анализ, позволивший оценить эффективность каждого сценария.
Особые проекты
Компания частного инвестора обратилась в Газпромбанк для получения финансирования по проекту строительства Центра обучения вождению с рекреационной составляющей. Проект предполагалось реализовать в Воронежской области на участке площадью порядка 130 га, расположенном вдоль трассы М-4 «Дон». Удаленность от центра Воронежа – около 40 километров. На этом участке предполагалось построить автодром или центр контраварийной подготовки, который дополняли бы объект придорожного сервиса с мотелем, загородный гостиничный комплекс, ориентированный на отдых и проведение мероприятий.
Автодром включал шоссейно-кольцевую трассу, центр безопасности
дорожного движения, автоматизированную автошколу, трибуны,
боксы и прочую инфраструктуру, необходимую для работы
автокомплекса. Зонирование участка и проработку концепции
автодрома осуществляло немецкое архитектурное бюро
«Штурхартерархитектурен».
Идея построить в Воронежской области автодром опиралась на
наличие незаполненной ниши: при растущем количестве
автомобилистов в России практически отсутствуют центры
подготовки будущих водителей, где можно отрабатывать ситуации
антиаварийного вождения, готовить специалистов по
экстремальному вождению, проводить соревнования и различные
мероприятия, связанные с вождением. Для реализации проекта
инвестор хотел привлечь заемные средства, поэтому нам как
консультантам необходимо было подтвердить реализуемость
проекта и достижимость заложенных в финмодель операционных
показателей.
Для решения задачи по привлечению заемного финансирования нужно было провести исследование, объектом которого были бы действующие центры вождения и гоночные автотрассы, которых в нашей стране немного: ведущий игрок – Moscow Raceway, полигон ФСО, трассы в Мячково, есть трасса в Игоре, Казани, автодром в Сочи.
Команде CMWP необходимо было собрать на рынке информацию, подтверждающую перспективность нового проекта. При этом показатели операционной работы такого рода автоцентров не раскрываются на рынке. Нужно было собирать информацию в ручном режиме, опрашивая экспертов и используя инсайдерские связи. Реализация проекта требовала значительного бюджета – более 7 млрд рублей в ценах 2021 года
Ведущий игрок этого рынка – трасса Moscow Raceway. На момент работы над проектом она была загружена примерно на 150 дней в году. В эти дни на ней проводились какие-либо мероприятия, в т.ч. спортивные, дни Porsche (якорный арендатор), дни авто-, мототреков – т.е. дни, когда все желающие могут приехать на трассу отработать требуемые навыки или просто получить удовольствие от проката самостоятельно или с инструктором на своей или арендованной машине. У трассы «Игора Драйв» число мероприятий в год более чем в два раза меньше, чем у Moscow Raceway, трасса в Казани в год проводит порядка 76 мероприятий.
Наше исследование показало, что нет выраженной потребности – неудовлетворенного спроса – на реализацию еще одного автодрома, тем более, удаленного от основного потребителя такого рода услуг – Москвы.
Для подтверждения предположений была разработана финансовая модель, отражающая специфику операционного бизнеса будущего автодрома. Были спрогнозированы потоки клиентов, которые будут пользоваться сервисами нового комплекса: услугами инструкторов по вождению различного уровня сложности, в том числе, для детей, определено количество мероприятий и соревнований на трассе, доходность прочих центров – автоклуба, мастерских по ремонту и обслуживанию автомобилей, предприятий питания, продаж сувениров и специализированных товаров, прочих активностей.
Проведенные нами расчеты показали, что даже при благоприятном развитии ситуации и росте спроса в несколько раз, проект не выходит на окупаемость инвестиций в период прогноза, а первые годы работает и с операционными убытками.
В этой связи было принято решение отказаться от реализации проекта автодрома и ограничиться только организацией придорожного сервиса, включая мотель.
«Проект автодрома в Воронеже показал нам, что отрицательный результат тоже может быть положительным. Да, обидно, когда проект, который для тебя так значим и который нужен рынку, вдруг показывает отрицательный результат. Но цифры – это вещь упрямая, и если они не сходятся, значит, нужно что-то доработать. Либо изменить входные параметры, либо локацию, либо время реализации – может быть, для таких проектов оно еще не пришло. В любом случае, игнорировать такие сигналы не следует. Лучше потерять время на проверку всех вводных и сделать дополнительные расчеты, чем войти в проект, который потребует дополнительных вложений на операционной стадии. Не все наши проекты доходят до реализации, и дело не только в их невыгодности. Иногда откладываются или отменяются и вполне успешные проекты. Искусство консультанта в том, чтобы предугадывать события: на падающем рынке сложно поверить в рост, как и сложно допустить, что цены могут упасть, если сегодня они скачут вверх. Насмотренность, профессионализм, объективность и интуиция – это основные качества, которые присущи хорошему консультанту по коммерческой недвижимости. Именно это делает нашу экспертизу весомой, а выводы – убедительными».
Особые проекты
Инвестиционный проект «Парк-отель Замок Понизовкина» — это реконструкция и восстановление группы исторических зданий областного значения. Среди них бывший крахмалопаточный завод купца Понизовкина, жилые корпуса (включая так называемый «замок»), дом для инженерно-технических работников, здание заводоуправления и трактир. Все объекты будут приспособлены для современного использования. Эти строения в комплексе со строящимися коттеджами и прудами формируют ансамбль парк-отеля на 145 номеров со спа-комплексом, зданием для проведения статусных мероприятий и прочей инфраструктурой современного загородного отеля. Исторические постройки расположены на левом берегу реки Волга в Ярославской области.
Инвестиционный проект представляет собой реконструкцию исторических и строительство новых объектов, предназначенных для дальнейшего гостиничного использования. Проектом предусмотрены благоустройство территории с парковым озеленением и устройством малых архитектурных форм. Инвестор проекта уже провел реконструкцию четырёх исторических зданий: замка Понизовкина, здания инженерных работников, трактира и здания заводоуправления. Были также обустроены беседки и пруды для рыбалки. В настоящее время ведутся работы по благоустройству территории будущего загородного отеля, ведется строительство коттеджей и начинается реконструкция еще двух исторических зданий, в одном из которых будет размещен спортивно- оздоровительный комплекс с элементами медицинского центра (диагностикой, физиотерапией), а также тренажерный зал, термальный комплекс и закрытый бассейн.
Для завершения проекта реконструкции исторической усадьбы и построек бывшего крахмалопаточного завода в загородный парк-отель средневысокой ценовой категории инициатор проекта планирует привлечь заемное финансирование в размере порядка 3 млрд рублей, включая НДС. Собственные средства заемщика представлены стоимостью ранее проведенных работ (с подтверждающими документами), частичным финансированием будущих затрат, денежными вложениями стратегических партнёров инвестора и средствами от возмещения строительного НДС — в совокупности это составляет более 20% от сметы.
Одна из проблем, остро проявившаяся в этом проекте и характерная для многих гостинично-туристских проектов с банковским кредитованием, — это отсутствие в кредитных организациях компетентных команд для работы с такими проектами. Это создает сложности на этапе принятия решения о выделении кредита и в целом увеличивает сроки реализации проектов. С другой стороны, заемщики тоже не всегда подготовлены к общению с банками, и зачастую вопросы подтверждения сумм, которые могли бы быть учтены как собственные средства, буксуют из-за отсутствия требуемых документальных подтверждений. В этих условиях приходится заказывать экспертизы и оценки строительных затрат, что также требует времени. Задержки во времени критичны для проектов: в период с 2022 по 2025 гг. стоимость строительства выросла на 50-80% в зависимости от класса гостиницы и региона, а доходы гостиниц (средние цены продажи номеров) – на 43%. При этом возросли и операционные расходы, в первую очередь, зарплаты.
Для этого проекта проблемным вопросом оказался также объем номерного фонда. Это тоже типичная проблема для гостиничных инвестиционных проектов: инвесторы, стремясь к экономии капитальных затрат, ограничивают вместимость отелей, в том числе, опасаясь их недозагрузки, а затем ограниченный номерной фонд не создает достаточного объема спроса на инфраструктуру загородного отеля – спа, рестораны и конференц-помещения.
Если намеченные мероприятия по развитию туризма будут выполнены в полном объеме, это даст весомый толчок развитию инфраструктуры – туристской, транспортной и инженерной, что позволит, в конечном итоге, сформировать качественный и разнообразный туристский продукт, привлекательный для инвесторов и потребителей.
«Парк-отель «Замок Понизовкина» – это удачный пример возвращения исторического наследия в нашу повседневность. Благодаря людям, стоящим за этим проектом, мы можем не только любоваться воскрешенными памятниками культурного наследия, которые отличаются по уровню духовности от современных нам зданий, но и можем посещать их, жить в этой среде. Мне кажется, что люди, занимающиеся восстановлением исторических зданий даже для личного использования, заслуживают признания от государства, в какой бы форме это признание ни выражалось: льготы, преференции, предоставление режима наибольшего благоприятствования в плане снижения, а лучше устранения бюрократической нагрузки, информационная поддержка и т.д. Возрождение нашего когда-то богатого и разнообразного наследия – это благородное дело восстановления и укрепления связей между поколениями, где уже не столь важны материальные вопросы, которые отходят на второй план перед масштабом духовных задач. Эти объекты – наша история, наш культурный код, и то, что они будут доступны всем желающим их посетить, бесспорно основной смысл и эффект проекта».
Особые проекты
Санаторий «Юбилейный» (управляющий курортами «Абзаково» и «Банное») — один из ключевых игроков на рынке оздоровительного и горнолыжного туризма в Челябинской области и Республике Башкортостан. Два курорта, расположенные в живописных горно-озерных ландшафтах Южного Урала, сочетают в себе несколько удачных факторов: лечебные грязи и минеральные воды, горнолыжные трассы разного уровня сложности, теплое озеро Банное для пляжного отдыха, и при этом находятся в непосредственной близости от крупного промышленного центра, что обеспечивает стабильный спрос.
Однако к 2025 году стало очевидно, что инерционное развитие, опирающееся преимущественно на корпоративный заказ со стороны градообразующего предприятия, —Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) — исчерпало себя. Рынок туристских услуг в России меняется: растет платежеспособный спрос из Москвы и Санкт-Петербурга, формируются новые тренды в области оздоровления (медицинские и оздоровительные спа-центры), увеличивается роль летнего и межсезонного туризма в горах. Конкуренция со стороны федеральных курортов — «Манжерок» на Алтае, «Архыз» и «Эльбрус» на Кавказе — нарастает. Перед CMWP в составе консорциума была поставлена задача провести комплексное исследование текущего состояния обоих курортов, выявить зоны роста, точки операционной эффективности и разработать стратегию развития до 2035 года . Заказчик ждал не просто отчета, а дорожной карты по трансформации курортов в конкурентоспособные всесезонные центры уровня «4звезды» как для корпоративного, так и для открытого рынка.
Уникальность задачи заключалась в том, что «Абзаково» и «Банное» — это два совершенно разных продукта под единым управлением. Причем с противоположными проблемами и потенциалом.
«Банное»: сильное санаторно-оздоровительное направление (18 профилей лечения, что опережает топовые санатории РФ), комфортный пляж, живописные виды. Но устаревший номерной фонд, низкий ADR (средняя стоимость номера), неэффективная структура питания (переизбыток посадочных мест, отставание от современных форматов), горнолыжный комплекс с неоптимальной тарифной политикой и трассами, не сбалансированными по категориям сложности (полное отсутствие «синих» трасс, недостаток «зеленых»).
«Абзаково»: устоявшийся горнолыжный бренд, узнаваемый с детства для почти 20% гостей. Но стагнация в горнолыжном сегменте, почти полное отсутствие лечебного спроса.
Общая проблема двух курортов — дисбаланс структуры загрузки. Корпоративный спрос ММК формирует превалирующую долю гостей в «Банном» и весомую — в «Абзакове», причем в пиковый летний и зимний сезоны он вытесняет более маржинальный рыночный спрос. В то же время в «низкий сезон» (апрель-май, сентябрь-октябрь) загрузка падает, а инфраструктура простаивает.
Как превратить два курорта в единую, эффективную и круглогодичную систему, увеличив выручку в разы без потери качества обслуживания? Этот вызов стал центральным для всей стратегии.
Анализ профиля клиента и структуры спроса. Выявили, что текущий портрет гостя — это житель Челябинской области или Башкортостана, приезжающий на 5-6 дней на своем авто в составе семьи. При этом есть значительный неудовлетворенный запрос на медицинский спа и качественный сервис со стороны платежеспособной аудитории из Москвы и Санкт-Петербурга.
Финансовый анализ. Детально изучили структуру выручки и EBITDA каждого курорта, сравнили с аналогами. Выявили причины низкой маржинальности и направления для оптимизации: перераспределение (балансировка) персонала между департаментами, новая тарифная политика, более оптимальное использование имеющихся площадей.
Анализ горнолыжной инфраструктуры. Верифицировали состояние трасс, канатных дорог, систем оснежения (СИС). Сравнили динамику развития за 2021-2024 годы с федеральными трендами.
На основе этих данных мы разработали стратегию развития, состоящую из трех сценариев — «Нулевой» (инерционный), «Базовый» и «Перспективный» — с четкой дорожной картой по мероприятиям и оценкой CAPEX.
Ключевые решения, предложенные консорциумом:
трансформация структуры управления и операционной модели: новая оргструктура, оптимизация состава объектов питания и напитков, реновация и модификация номерного фонда;
пересмотр тарифной политики для горнолыжного центра;
развитие круглогодичных горных сервисов для обоих курортов;
корректировка работы с корпоративным сегментом.
«Этот проект — яркий пример того, как системный анализ превращает два курорта с историей в современный кластер с огромным потенциалом. Мы увидели не просто устаревшую инфраструктуру, а скрытые возможности: сильную медицинскую базу, уникальную географию, лояльную аудиторию. Главное — предложили инструменты, как перераспределить потоки, сбалансировать спрос и превратить низкомаржинальные сегменты в драйверы роста. Мы не предлагали сносить всё и строить заново. Мы дали пошаговый план от операционной эффективности до масштабных инвестиций. Наша задача — чтобы через 10 лет «Абзаково» и «Банное» воспринимались не как местные курорты, а как межрегиональный центр притяжения для туристов с разными запросами — от оздоровления до экстремального спорта»
Хотите обсудить ваш
проект?
Давайте мы вам позвоним
Оставьте свой номер, и мы перезвоним вам
Спасибо! Уже звоним
Заявка отправлена. Наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.
Заявка отправлена
Позвоним вам сегодня с 15:00 до 16:00.
Комментарий эксперта
«Дворец в 750 кв. м не может брать масштабом, только подлинностью и ярким, но гармоничным образом, а также продуманностью до деталей. Именно детали формируют пользовательский опыт – становятся мотивом принятия решения о поездке и возвращении. При разработке концепции команда исходила из того, что задача заключается не столько в создании визуально выразительного объекта, за это отвечают коллеги архитекторы-реставраторы, сколько в формировании продукта, способного приносить доход заказчику. Подлинная история и архитектура объекта стали ключевым ресурсом и лейтмотивом концепции, что требовало особенно деликатного подхода к определению функционального состава, количества номеров и формата будущего продукта. Мы глубже обычного ушли в планировочные решения, пользовательский опыт и сценарии управления объектом, отдельно изучили рынок бутик-отелей высокого уровня обслуживания в исторических зданиях и встретились с командами, которые такими отелями управляют. Их операционный опыт повлиял на ряд наших решений».
Валентина Ткаченко
руководитель проектов и практики территориального развития департамента гостиничного бизнеса и туризма CMWP